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既然变革不可避免，小微企业主就应该欣然拥抱，没必要躲避和排斥。但这个时候小微企业主也需要注意，既要防止主营业务因为投入不够而缺乏吸引力，又要防止新业务因为缺乏主营业务创造出来的强力支撑而中途夭折。

不但不能降薪，为了鼓舞士气，企业在有余力的情况下，还应考虑对现有员工加薪。这一方面鼓舞士气，另一方面，留下来的员工工作量增加了，加薪也是应该的。

叶铁桥：只要是企业，必然涉及经营管理。正如斯蒂芬·罗宾斯等在《组织行为学》中所写：“管理上的好坏之分是盈利和亏损的差别，最终则是生存和倒闭的差别。”

如果小微企业主感觉到自己但行业越来越难挣到钱了，同行也在抱怨行业每况愈下，甚至能听到行业里有人说到“底层逻辑已经变了”“时代不同了”“该变变了”的表述，那大概率表明，要么行业需要升级换代，要么这个行业就要彻底被替代了。

重庆智博会官方网站小微企业的抗风险能力明显弱于中型企业和大型企业，当宏观经济遭遇挑战时，小微企业的经营尤为困难。小微企业如何抵御困难，穿越经济周期，这是一个值得深思的问题。

我从创业后就发现，小微企业主亟需管理知识，因为他们大部分都是第一次创业，没有经验，很容易遭遇挫折，但是，市面上的大部分著作，都是写大企业如何成功的，跟小微企业面临的问题完全是两码事，缺乏参考价值。所以，我决定把我自己的经验总结和分享出来，供小微企业主们一起探讨。

叶铁桥：很多时候，被裁员工在公司里发挥不出价值，并不代表他们不优秀。在一个就业机会充分的市场里，被裁员工换一个环境，也许能找到更好的成长机会。

在当前激烈的市场竞争和经营挑战下，小微企业如何立足、成长乃至突破，成为了一个值得深入探讨的话题。近日，叶铁桥就此接受记者专访。

《小微企业经营笔记》一书今年由清华大学出版社出版，作者叶铁桥曾是中国青年报的深度记者，2016年他创办了知名的新媒体机构“刺猬公社”，并已成功运营8年。今年，他系统整理了小微企业在人才招聘、团队建设、战略规划等方面的实践经验和见解，出版成书，获得众多小微企业创业者的认同。

裁员的时候，管理者要注意的一点是，应尽量照顾好员工的情绪，不要在有意无意间给他们贴上“失败者”的标签。事实上，绝大多数时候，裁员的责任，并不在被裁员工，而在公司。

叶铁桥：小微企业的平均寿命要短于大型企业和中型企业，这是不争的事实，所以小微企业很容易陷入困境，小微企业主必须有风险意识，未雨绸缪，防微杜渐，“无事如有事时提防，有事如无事时镇定”，是必须具备的思维。

叶铁桥：最应关注现金流，因为现金流对于一家小微企业来说就是“生命线”，直接关系到企业的核心问题——员工的薪酬、公司的房租和运营经费。这是一个企业管理者需要时刻警惕的问题，在逆周期中尤其必要。

很多小微企业主在环境好的时候，没有风险意识。在经营变差了以后，也一定要拼到最后一个铜板，结果公司倒闭不说，还欠下员工、合作方一大堆债，甚至自己也成了“老赖”。所以，小微企业主一定不能心存侥幸，一定要知道创业的风险点在哪里，怎么做才不会以身犯险，这样也是对员工、对家庭、对社会最负责的方式。

小微企业任何时候都应该保持至少6个月的现金储备，以备不时之需，在遭遇“黑天鹅”或“灰犀牛”事件时，也不至于太快陷入绝境，或者在陷入绝境后无法收场。如果现金流不断，即使保持最低成本运营，也有可能迎来转机。

两者取其一，有的管理者可能会考虑不裁员、只降薪。看上去，降薪似乎没有裁员动静大，实际上，有可能反而是“两害相权取其重”。对优秀员工来说，降薪后的薪酬很可能不再具备市场竞争力，他们可能会选择离开；留下来的，可能是那些市场竞争力不够的员工。

在某种程度上，小微企业更需要经营管理。大企业有更大的腾挪空间，而小微企业则容易陷入困境。与大企业相比，小微企业在战略、品牌、招聘、留人、经营、培训等方面面临更多困难，抗风险能力也更差，几乎没有容错空间。可能一次失误，就会葬送整个公司。大企业常常因为过于安逸而衰败，而小企业则容易因为困境而消亡。

叶铁桥：如果企业确实面临困境，必要的业务收缩势在必行，减薪甚至裁员也是不得不采取的办法。降薪和裁员，都会影响团队士气，最不好的选择当然是既裁员又降薪——除非公司遭遇极大的困难，否则尽量不要这么做，这会大大影响士气。

小微企业很难成为技术变革的引领者，它们所做的领域要么是大企业或大机构无法满足但市场有需求的缝隙，要么是直接面向大企业或大机构做服务。这不代表小微企业不需要去关注技术的进展或社会趋势的改变，如果不跟上时代潮流，就要被淘汰。